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Das Kevin-Problem – wie verstehen Unternehmen die Wünsche der Kunden?

Kunden ändern sich, Standard funktioniert nicht mehr und Werte werden anders definiert als früher. Sven Göth, Futurist und Coach, hält auf der CCW 2019 in Berlin einen Vortrag über den „Kunden der Zukunft“. Wir haben uns vorab schon mal mit ihm darüber unterhalten, worauf sich Unternehmen einstellen sollten.

Herr Göth, haben sich die Kunden in den vergangenen Jahren verändert?

Sehr umfangreich. Die Technologie, die Demografie und die Organisationsstrukturen haben sich verändert – und mit ihnen natürlich auch die Kunden.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Sie müssen aufhören, an tradierten Denkmustern festzuhalten. Denn das, was uns ausgezeichnet hat und auszeichnet – die Auftragsbücher des Mittelstands waren noch nie so prall gefüllt wie heute – ,wird nicht ausreichen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Wieso nicht?

Weil neue Kunden da sind, die auf ihrem iPhone oder iPad rumdaddeln. Unsere Generation wächst noch in die Digitalisierung hinein, die nächste wächst in ihr auf. Für die ist es völlig normal, intuitiv zu handeln.

Und das heißt konkret was?

Dass es Standardkommunikation nicht mehr geben wird. Ebenso wenig wie Standardprodukte und Standardpreise. Viele Unternehmen werden das Kevin-
Problem bekommen.

Das Kevin-Problem?

Ja, es gibt da eine schöne Illustration: Kevin wünscht sich vom Weihnachtsmann die THQ WII Schmackdown, den Dragon Ball Budohai und die War Republic Heroes. Der Weihnachtsmann hat überhaupt keine Ahnung, wovon Kevin spricht. Weil er aber seinen Job schon Jahrzehnte macht, greift er auf seine Erfahrung zurück und schenkt Kevin schließlich ein Buch. Die beiden kommen also überhaupt nicht zusammen, weil der Weihnachtsmann die Wünsche der Kinder nicht mehr versteht. Und so könnte es Unternehmen auch mit den Wünschen ihrer Kunden ergehen.

Wie haben sich diese Wünsche denn generell verändert?

Früher gab es Premium-, Economy- und Standardprodukte (unter Economy versteht Sven Göth in erster Linie Commodities, also austauschbare, standardisierte Waren, Anm. der Red.). Diese drei Gruppen haben sich durch Preis-Leistung unterschieden. Die Digitalisierung hat uns bereits die Individualisierung gebracht. Kaum noch jemand kauft Standardprodukte, die nicht irgendwie auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Netflix zum Beispiel hat für eine einzige Serie bis zu 15 verschiedene Cover entwickelt, die je nach Zielgruppe ausgespielt werden.

Das Standardsegment erodiert in die Economy-Gruppe. Economy definiert sich allein über den Preis, der günstigste gewinnt. Neu ist, dass sich das Premiumsegment verändert. Dort geht es nicht mehr um Preis-Leistung, sondern um Identität. Die Leute gehen in einen Biomarkt und geben mehr Geld aus für Käse oder Eier, weil sie gesund leben wollen. Das ist ein anderes Premiumkaufverhalten als früher. Was wir als Premium empfinden, hat sich enorm verändert.

Durch die Digitalisierung können Unternehmen ihre Kunden heute individuell ansprechen. Die Frage ist: Was kommt nach individualisierten Produkten?

Und: Was kommt nach individualisierten Produkten?

Adaptive Produkte.

Das müssen Sie bitte erklären.

Ein schönes Beispiel liefert das Teatreneu in Barcelona: Dort ist der Eintritt kostenlos. Im Saal hat jeder Besucher ein Display vor seinem Sitz, das seine Reaktionen aufzeichnet, genauer: sein Lachen. Bezahlt wird schließlich pro Lacher – je besser sich ein Gast amüsiert, desto höher ist schließlich sein Preis. Die Comedians sehen zugleich auf ihrem Display, auf welchen Plätzen die Leute lachen und auf welchen nicht. Wenn zum Beispiel von Reihe 50 bis 56 nicht richtig gelacht wird, können sie auf genau diese Zuschauer eingehen. Das Produkt – in diesem Fall eine Comedy-Vorstellung – ist also individuell und situativ, ich nenne das: adaptives Produkt. Es zielt auf den Moment. Ich bekomme genau das, was ich in meiner gegenwärtigen Situation brauche, zur Verfügung gestellt. Das können Unternehmen nur leisten, wenn sie Daten haben.
Das Projekt vom Teatreneu lief 2014 und hat schließlich sogar einen Cannes Lion auf dem Werbefestival in Cannes gewonnen. Inzwischen ist das Theater aber wieder zum gängigen Ticketmodell zurückgekehrt.

Haben Sie noch ein anderes Beispiel?

Ja, zum Beispiel adaptive Versicherungsprodukte: Auslandsreiseversicherungen könnten genau dann in Kraft treten, wenn Sie die deutsche Grenze überqueren, und enden, wenn Sie wieder zurückkommen. Reisen Sie nach Mallorca, ist der Tarif günstiger, reisen Sie in den Nahen Osten, höher – um adaptive Produkte bieten zu können, muss man an die Menschen herankommen und verstehen, dass sich deren Werte verändert haben.

Welche Werte haben sich wie verändert – und warum?

Nehmen wir Nähe. Früher haben Unternehmen Nähe dadurch hergestellt, dass sie ihre stationären Läden in einer genau definierten Entfernung zu ihren Kunden eröffnet haben. Jetzt geht es nicht mehr nur um physische Nähe, Unternehmen müssen auch relationale Nähe herstellen. Heute drückt sich Nähe in der Qualität von Interaktionen aus. Über digitale Kanäle kann ein Unternehmen, das weit weg ist, sehr nah an seinen Kunden sein – die vielleicht ihren direkten Nachbarn gar nicht kennen.

Ein weiterer Wert, der sich verändert hat, ist Sicherheit. Ein gutes Beispiel ist die Deutsche Bank. Die hat schon wegen ihrer Größe immer als sicher gegolten. Das hat sich gedreht. Die Frage lautet heute, ob ein Unternehmen auf den Wandel reagieren kann. Größe ist nicht mehr das Prädikat für sicher. Sondern eher die Flexibilität, auf Veränderungen zu reagieren. Zu guter Letzt hat sich auch der wichtigste Wert, das Vertrauen, gewandelt. Es verändert sich weg von menschlichen Beziehungen hin zu erfüllten Erwartungen. Amazon ist das beste Beispiel, denn Amazons Geschäftsmodell beruht auf erfüllten Erwartungen. Bestelle ich am 21. Dezember, dann weiß ich, dass die Ware spätestens am 24. Dezember vormittags bei mir ankommt. Deshalb bestellt eine überwältigende Mehrheit derer, die noch am 21. Dezember online shoppen, bei Amazon, denn sie trauen nur Amazon zu, dass das auch wirklich klappt und sie ein entspanntes Weihnachtsfest haben werden. Und deshalb sind sie auch bereit, Amazon alle möglichen Daten zu geben und für Amazon Prime zu bezahlen. Dadurch wiederum kommt Amazon an noch mehr Informationen und kann noch bessere Services bieten.

Nun setzt Amazon als Welthandelsgigant ja hohe Standards in puncto Service, Produktverfügbarkeit, Logistik und Co. Was können Unternehmen – zumal kleine und mittelständische – tun?

Sie müssen sich mit solchen Entwicklungen wie diesem Wertewandel auseinandersetzen, wenn sie für die Zukunft vorsorgen wollen. Sie müssen vom linearen Denkmuster zum exponentiellen Denkmuster kommen. Und nicht schrittweise, sondern disruptiv innovieren. Sie müssen schlicht anders arbeiten als bisher.

Wird die Welt aus Sicht der Kunden besser oder schlechter?

Viel besser. Für Kunden hat die Technisierung einen Riesenvorteil, wenn sie sie zulassen. In Zukunft werden Produkte massentauglich, mit denen ich mir zum Beispiel morgens meine Blutwerte anzeigen lassen kann. Wenn ich will, kann ich mir auf Grundlage meiner Werte Angebote machen lassen, die dafür sorgen, dass ich gesünder bin und damit länger lebe. Das muss man wollen. Die Technologie wird dort am stärksten eingesetzt werden, wo uns Dinge lästig sind – etwa wenn es darum geht, zu überprüfen, ob ich die besten Versicherungen habe. In Zukunft wird Kunden ermöglicht, Dinge einfacher und effizienter umzusetzen.

„Es gilt, die Technologie optimal einzusetzen, um Zeit zu gewinnen, die Flexibilität zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu fördern.“

Nur Unternehmen, die heute schon vorausschauend aktiv sind, werden in der Zukunft erfolgreich sein, davon ist der Experte für zukünftige Lebens- und Arbeitswelten Sven Göth überzeugt. Für die TRANSFER hat er in die Mobilitätszukunft geblickt und ist sich sicher, dass diese von einer neuen Vielfalt an Mobilitätsangeboten geprägt sein wird, auch wenn der Weg dahin sowohl für Unternehmen als auch für Verbraucher nicht ganz einfach sein wird. Infrastruktur, Bewohner und Mobilitätsbedürfnisse des jeweiligen Standortes werden den optimalen Mobilitäts-Mix bestimmen.

Herr Göth, Sie beschäftigen sich intensiv mit Fragen der Zukunft: Wie sieht Ihrer Meinung nach die Zukunft der Mobilität aus? Wie autonom wird sie sein?

Die Zukunft der Mobilität, wenn wir Zukunft auf 10 bis 15 Jahre fixieren, ist in meinen Augen eine Frage des Standortes und Standpunktes. Ländliche Gebiete werden sich in Bezug auf das Mobilitätsangebot stark von urbanen Zentren unterscheiden. Die IT-Infrastruktur und die Quantität der Mobilitätsnachfrager sind entscheidend für das jeweilige zur Verfügung stehende Angebot. Mobility as a Service ist in aller Munde, dieser Gedanke ist aber ein Einzelfall und kein auf ein Flächenland wie Deutschland schnell übertragbares, ganzheitliches Versprechen. Am ehesten werden wir in den großen Städten auf eine neue Vielfalt an Mobilitätsalternativen zugreifen können, was die Frage treibt – wie sieht der Verkehrsmix der Zukunft aus und brauche ich in diesem Szenario noch ein eigenes Fahrzeug? Besitz wird im Vergleich zur Nutzung in diesen Bereichen stark sinken. Hier sind die Anzeichen bereits heute spürbar, sie sind jedoch bisher noch nicht erfolgreich positioniert in Bezug auf die effiziente und nutzeroptimierte Umsetzung. Ebenso braucht es auf der politischen und öffentlichen Seite einen klaren Standpunkt zur Mobilität, zum Beispiel in den Städten. Denn heute müssen bestimmte Themenfelder angegangen werden, um die Infrastruktur auf die hohe Anzahl an Nutzer auszulegen und deren Erwartungen an Service, Nachhaltigkeit und Convenience zu bedienen. Daher wird Mobilität im nächsten Jahrzehnt sehr unterschiedlich aussehen. Wir sehen heute schon, dass sich Länder und einzelne Städte sehr stark im Bereich der Mobilität unterscheiden. Wir haben Bereiche, in denen bereits autonome Bus- se, Züge und Autos fahren, und Städte, die sehr digitalisiert sind, aber auch solche, wo die Menschen ohne eigenes Auto nicht mobil sind.

Sind die deutschen Unternehmen auf diese Entwicklung vorbereitet? Und wie sieht es mit den Verbrauchern aus?

Ja und Nein. Auf der einen Seite bewegen sich die Autobauer, die Städte und die Politik, um die Rahmenbedingungen für die Mobilität von morgen zur Verfügung zu stellen. Auf der anderen Seite ist das Bewusstsein für diese Veränderung, was die Konsequenz der glaubhaften Umsetzung angeht, sehr schwammig. Das gleiche Phänomen sehe ich aber ebenfalls auf der Verbraucherseite. In Städten, wo ein sehr gutes Angebot an alternativen Lösungen vorherrscht, sind die Nutzungsraten überschaubar, unter anderem da es bei Angeboten, ob E-Scooter oder Ride-Sharing à la Moia, zu Auslastungsgrenzen kommt und im Anschluss das Nutzerversprechen sowie die letztendliche Nutzung sinken. Der Mix an Mobilität, der mir im urbanen wie ländlichen Umfeld die optimale Nutzung ermöglicht, ist noch nicht gefunden. Und dieser wird auch in jeder Stadt unterschiedlich ausfallen, da Infrastruktur, Einwohner und Bedürfnisse an Mobilität individuell sind. Aktuell gilt es zu testen und Alternativen im eigenen Umfeld auszuprobieren, um mit den Erfahrungen die Mobilität für morgen gestalten zu können. Gerade im städtischen Betrieb sehe ich am Ende die Vielfalt des Angebotes im ÖPNV-Verbund, da hier die größten Synergien entwickelt werden können und bereits die wichtigsten Datenströme für den Personennahverkehr zusammenlaufen.

Bei autonomer Mobilität denken die meisten an autonome Autos, aber auch autonom fahrende Züge und autonom fliegende Flugzeuge gehören dazu. Welchen Platz im Mobilitäts- Ökosystem der Zukunft werden diese Transportmittel einnehmen?

Autonome Züge sind wohl ganzheitlich gesehen, nebst Flugzeugen, die am schnellsten umzusetzenden Bereiche der autonomen Mobilität. In Japan sind die ersten vollautonomen Züge bereits ans Netz angeschlossen. Drohnen haben in unterschiedlichen Bereichen großes Potenzial: So können sie zum Beispiel im Verkehr von Innenstädten zu Flughäfen den Verkehrsfluss optimieren. Ebenso können Drohnen im Transport von bestimmten Waren effizient genutzt werden. Der Chef des Drohnenanbieters EHang fliegt jeden Tag von zu Hause ins Büro in Shenzhen. Hierzu braucht es aber auch die entsprechenden regulatorischen Rahmenbedingungen. Ebenso gilt es in den genannten Bereichen den Einsatz nach Kriterien der Nachhaltigkeit, des Nutzens und der Planungshorizonte zu definieren. In einigen Bereichen sehe ich den Fortschritt als sehr positiv an, jedoch nicht im Sinne, dass jeder in Zukunft mit seiner privaten Drohne durch die Luft fliegt. Diese Vorstellung von Zukunft ist nicht die meine. Mobilität ist etwas Grundlegendes in unserem Alltag, hier gilt es, die Technologie optimal einzusetzen, um Zeit zu gewinnen, die Flexibilität zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu fördern. Das Ökosystem ist am Ende mit den Alternativen angereichert, die am jeweiligen Standort den meisten Nutzen für alle Beteiligten mit sich bringen. Hier sind auch Themen wie die Integration von Hyperloop ins Streckennetz denkbar. Ich glaube nicht, dass es an Alternativen in der Zukunft mangeln wird, wenn wir über Mobilität, auch autonome Mobilität, sprechen. Hier sehe ich in den nächsten zehn Jahren einen exponentiellen Sprung in der Entwicklung, da nun die wichtigsten Technologien alle die Reife haben, um gemeinsam ihre Potenziale zu heben beziehungsweise zu beflügeln. Auch Quantum Computing wird in der Mobilität einen starken Einfluss haben, da hiermit Verkehrsströme parallel simuliert und verbessert werden können.

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg zur autonomen Mobilität?

Ganz klar: die Vernetzung, die Sicherheit und das Vertrauen in die Technik!

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© 2020 Sven Göth. Alle Rechte vorbehalten.

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