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Podcasts

Meine aktuellen Podcasts fokussieren Ihren Blick auf die Zukunft.

Innovative Geschäftsmodellentwicklung

So überwinden Unternehmen die Zukunftsblindheit

Sven Göth ist Gründer und CEO der Zukunftsberatung FUTURISER GmbH aus Hannover. Im Interview mit der Themenschmiede skizziert er Mindset und Methoden für eine zukunftsfähige Geschäftsmodellentwicklung.

Herr Göth, warum fällt es vielen mittelständischen Unternehmen so schwer, strategisch in die Zukunft zu blicken?

Ihr Fokus liegt in der Regel darauf, sich inkrementell weiterzuentwickeln. Darin sind mittelständische Unternehmen hervorragend: Sie optimieren ihre Prozesse, ihre KPIs und Finanzen und reagieren auf die jeweiligen Herausforderungen ihrer Märkte.

Warum sie Wirkfaktoren, die in einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren für ihr Geschäft relevant sein könnten, häufig übersehen? Ich glaube, dafür fehlen ihnen unter anderem die Kapazitäten. Führungskräfte und Mitarbeitende sind mit dem operativen Geschäft und den kurz- bis mittelfristigen Zielen ausgelastet. Dabei wäre es so wichtig, die langfristige Perspektive ebenso im Blick zu behalten und in Wahrscheinlichkeiten, Auswirkungen, Szenarien und Periodisierungen immer wieder neu durchzuspielen. Schließlich leben wir in einer Welt, die unfassbar unplausibel geworden ist.

Wenn es um das Thema Expansion geht, stärken viele Unternehmen eher ihr Kerngeschäft und übernehmen Wettbewerber. Mit dessen Geschäftsmodellen kennen sie sich aus, das können sie rauf und runter rechnen. Das lukrative Start-up hingegen, welches für den halben Preis zu haben ist, sogar Wachstumsraten von 300 Prozent aufweist und neue Marktzugänge bietet – das lassen sie meistens links liegen.

Der Zukunftsforscher Jamais Cascio beschreibt die Welt als brizzle, anxious, non-linear und incomprehensible (BANI), also brüchig, angstgetrieben, nicht-linear und unverständlich. Wie können Unternehmen in dieser verwirrenden Zeit trotzdem einen klaren Kurs abstecken?

Die Unternehmen sollten versuchen, eine belastbare Vorstellung darüber zu gewinnen, welche wesentlichen Treiber ihr Geschäftsmodell, das Customer Engagement und die Ways of Work beeinflussen werden. Dabei geht es nicht darum, jeden Megatrend zu analysieren, sondern um die großen Linien. So werden sich die Kundenbeziehungen allein durch den demografischen Wandel und die Bedeutung von Social Media weiter verändern.

Die Zusammenarbeit in den Unternehmen wird künftig verstärkt von dezentraler Kollaboration, neuen Führungsstilen und vom Personal- und Fachkräftemangel beeinflusst. Kurzum, Unternehmen sollten ihr Geschäft in vier zentralen Handlungsfeldern hinterfragen: Digitalisierung, demografischer Wandel, Nachhaltigkeit und Geopolitik.

Täuscht der Eindruck, oder kommt der Aspekt Geopolitik dabei noch deutlich zu kurz?

Das Thema verdient tatsächlich mehr Augenmerk. Geopolitik hat in diesem Jahrzehnt enorm an Bedeutung gewonnen. Man denke an den Brexit im Januar 2020 oder an die Probleme in den Lieferketten als Folge der Coronapandemie. Der russische Angriff auf die Ukraine hat neben unsäglichem Leid eine Energie- und Wirtschaftskrise heraufbeschworen. Die meisten westlichen Unternehmen haben sich aus dem russischen Markt zurückgezogen. Gleichzeitig spitzt sich der Kampf um die globale Vorherrschaft zwischen den USA und China zu.

Der Wettbewerb der Systeme und Werte ist in vollem Gange und hat gravierende Auswirkungen auf Marktzugänge und Handelsabkommen. Sich mit diesen Entwicklungen auseinanderzusetzen und die Chancen und Risiken für das eigene Geschäft zu bewerten, ist unabdingbar.

Nun haben Unternehmen heutzutage Zugang zu Informationen in Hülle und Fülle. Wie lassen sie sich bei der Geschäftsmodellentwicklung strategisch verdichten?

Bei FUTURISER haben wir dafür einen prototypischen Innovationsprozess entwickelt, der mittelständischen Unternehmen als Vorbild dienen mag. Unser Ausgangspunkt ist das Framing, bei dem wir den Veränderungsdruck und die wesentlichen Treiber in einem Markt verstehen lernen. In den Unternehmen unserer Kunden führen wir dazu strukturierte Interviews und veranstalten Workshops. Parallel dazu tragen wir externe Informationen zusammen, etwa durch Recherchen oder Gespräche in unserem Expertennetzwerk. Auf dieser Basis können wir mit Techniken wie dem Vision Mapping einen nachvollziehbaren Entwicklungspfad in die nächsten zehn, zwölf Jahre zeichnen.

Abbildung 1: Vision Map – Schema einer Vision Map mit einem Zeithorizont von zehn Jahren und mehr.

Quelle: FUTURISER GmbH

Grafikerstellung: Allfoye Managementberatung GmbH mit Unterstützung durch Veit Quandt.

Wie wird aus dem gesammelten Wissen ein Geschäftsmodell?

Wir bevorzugen einen forschungsbasierten, assoziativen Ansatz der Modellierung. Assoziativ bedeutet für uns, das Wissen, die Erfahrungen und Erwartungen im Unternehmen, in unserem Team und unserem Netzwerk zu einem Gesamtbild zusammenzuführen und daraus Entwürfe für neue Geschäftsmodelle abzuleiten. Weitere Recherchen und Experteninterviews in unserem Ökosystem aus Unternehmen, Zukunftsforschern, Technologieexperten und Beratungen folgen.

Außerdem nutzen wir KI-basierte Trendradare, die unser Partner Itonics aus Nürnberg erstellt. Damit lassen sich Technologietrends und Marktpotenziale softwaregestützt identifizieren und im Kontext des jeweilen Unternehmens auswerten. Es gibt so viele interessante Innovationen, Verbindungen und Entwicklungen da draußen. Die meisten Unternehmen können sie allein nicht überwachen und die leisen Signale, die eine Disruption ankündigen, nicht wahrnehmen.

Die Orchestrierung der digitalen Initiativen und Projekte im Unternehmen. Allzu oft stoßen wir auf Denksilos, die nicht miteinander verbunden sind. Digitalisierung ist als koordiniertes Programm zu verstehen, dessen Bestandteile ineinandergreifen und aufeinander aufbauen. Ohne Transparenz, Übersicht und Prioritäten geht das nicht.

Es gilt, genau hinzuschauen: Welche Projekte sind bereits angestoßen worden, was ist angedacht? Und welche dieser Ideen für neue Services, Produkte oder Prozessoptimierungen haben den stärksten Hebel für das Geschäft? Solche Fragen lassen sich nicht schnell in einem Workshop klären, sondern erfordern weitergehende Analysen.

Abbildung 2: Daten- und KI-basierte Radare lassen Technologietrends, Treiber der Disruption und Marktpotenziale sichtbar werden. Die Software strukturiert und visualisiert komplexe Informationen aus einer Vielzahl von Quellen und ermöglicht individuelle Auswertungen.

Quelle: FUTURISER GmbH

Grafikerstellung: Allfoye Managementberatung GmbH mit Unterstützung durch Veit Quandt.

Wenn Unternehmen ohnehin zu wenig Kapazitäten haben, um die Zukunft neu zu denken, wie sollen sie dann langfristige und aufwendige Innovationsprojekte umsetzen?

Die Unternehmen haben die Wahl, ob sie ihre Pläne innerhalb ihrer Organisation weiterverfolgen oder mit externen Ressourcen realisieren möchten. Wir nennen diese Phase Planning. Viele Geschäftsinnovationen sind mit Investitionen in digitale Technologien verbunden, und da muss jedes Unternehmen ehrlich mit sich sein, was es selbst leisten kann und was nicht. Wer ein Projekt überstürzt beginnt, erzeugt im besten Fall zusätzliche Kosten und bringt im schlimmsten Fall Innovationen zum Scheitern.

Diese Falle lässt sich vermeiden, indem man eine fundierte Entscheidung trifft: Partnerschaft? Selbst machen? Zukaufen? Beispielsweise geht es im Banken- und Versicherungssektor derzeit darum, Prozesse mithilfe Künstlicher Intelligenz zu automatisieren. Ein Thema, mit dem sich auch einer unserer Kunden auseinandersetzen musste. Selbst machen? Nein. Eine Akquisition tätigen? Zu teuer. Strategische Partnerschaft? Das war die Lösung – ein Joint Venture mit einem führenden Technologieunternehmen. Und gleichzeitig ist in der eigenen Organisation ein neuer Entwicklungspfad entstanden, weil man als Unternehmen in solch einer Kooperation natürlich viel lernt.

Am Ende geht es jedoch darum, die richtige Idee auch richtig umzusetzen …

In manchen Branchen, etwa im Maschinenbau, herrscht kein Mangel an Ideen. As-a-Service-Modelle, Plattformökonomie, Abonnements, Abrechnung nach Volumen, Stückzahl oder sonstige Leistungsdaten – die Frage ist immer: Wie wird daraus ein Business Case, wie lässt sich das rechnen? Wie übersetze ich ein tradiertes Geschäft in ein neues Geschäftsmodell? Eventuell sogar mit derselben Maschine, jedoch intelligenter und mit einem höheren Servicelevel? Das Spannende ist, dass die großen Treiber der Geschäftsmodellentwicklung bei Unternehmen in einer Branche, so unsere Erfahrung, zu zwei Dritteln identisch sind. Deswegen sind es auch selten einzelne Unternehmen, die Angriffsfläche für eine Disruption bieten, sondern meist ganze Wirtschaftszweige.

Die Kunst ist, im restlichen Drittel – also das jeweils Spezifische in Kultur, Produktpalette, Lieferkette, Wertschöpfungsmuster und Internationalität – zu suchen, zur Marktreife zu bringen und umzusetzen. Bei der Execution solcher Geschäftsmodellinnovationen kommt es auch auf die Periodisierung und somit auf Reihenfolge und Timing an. So sollte ein Unternehmen über Analytics oder KI erst nachdenken, wenn es seine Datenstrukturen in Ordnung gebracht hat.

Können Sie für die Leserinnen und Leser der Themenschmiede einen typischen Innovations-Case durchspielen?

Auf unserem Tisch landete kürzlich die Frage eines Unternehmens, wie viele Mitarbeitende, welche Kompetenzen und Strukturen die Organisation in den kommenden fünf bis sieben Jahren benötigen werde. Um eine Antwort zu finden, braucht es zunächst ein gutes Verständnis des Status quo: Welche Leistungen werden erbracht? Wie viele Menschen sind daran beteiligt? Über welche Kompetenzen verfügen sie? Welche Strukturen und Führungsstile kennzeichnen die Zusammenarbeit? Dann folgt eine Projektion auf das Leistungsspektrum und die Geschäftsmodelle in fünf Jahren plus x: Welche Fähigkeiten werden relevant sein? Wie dürfte sich der Personaleinsatz vor dem Hintergrund von Digitalisierung, Wachstum und New Work verändern?

Je genauer die Geschäftsmodelle der Zukunft beschrieben werden können, desto zielgerichteter kann das Unternehmen die Personalentwicklung vorantreiben und sich im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte positionieren.

Ein abschließender Tipp für die Leserinnen und Leser der Themenschmiede?

Die wichtigen Fragen an ihr Geschäftsmodell liegen vielleicht so nahe, dass sie in einer Flut an Information und Analyse übersehen werden. Ich frage mich beim Besuch im Supermarkt oft, welche Angebote es in zehn Jahren vielleicht nicht mehr geben wird. Ob das Tiefkühlsegment mit Blick auf eine nachhaltige Energieerzeugung und die explodierenden Energiekosten eine Zukunft hat?

Es gibt leider so viele Unternehmen, die Disruptionen in ihrem Markt zu spät erkannt oder falsch bewertet haben. Einer der tragischsten Fälle ist bekanntermaßen Kodak. Obwohl richtig gut in digitaler Technologie, hat die Führung an analoger Fotografie zu lange festgehalten und das Unternehmen damit ruiniert. Solche Kodak-Momente sollten nach Kräften vermieden werden.

Presse

Das Kevin-Problem – wie verstehen Unternehmen die Wünsche der Kunden?

Kunden ändern sich, Standard funktioniert nicht mehr und Werte werden anders definiert als früher. Sven Göth, Futurist und Coach, hält auf der CCW 2019 in Berlin einen Vortrag über den „Kunden der Zukunft“. Wir haben uns vorab schon mal mit ihm darüber unterhalten, worauf sich Unternehmen einstellen sollten.

Herr Göth, haben sich die Kunden in den vergangenen Jahren verändert?

Sehr umfangreich. Die Technologie, die Demografie und die Organisationsstrukturen haben sich verändert – und mit ihnen natürlich auch die Kunden.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Sie müssen aufhören, an tradierten Denkmustern festzuhalten. Denn das, was uns ausgezeichnet hat und auszeichnet – die Auftragsbücher des Mittelstands waren noch nie so prall gefüllt wie heute – ,wird nicht ausreichen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Wieso nicht?

Weil neue Kunden da sind, die auf ihrem iPhone oder iPad rumdaddeln. Unsere Generation wächst noch in die Digitalisierung hinein, die nächste wächst in ihr auf. Für die ist es völlig normal, intuitiv zu handeln.

Und das heißt konkret was?

Dass es Standardkommunikation nicht mehr geben wird. Ebenso wenig wie Standardprodukte und Standardpreise. Viele Unternehmen werden das Kevin-
Problem bekommen.

Das Kevin-Problem?

Ja, es gibt da eine schöne Illustration: Kevin wünscht sich vom Weihnachtsmann die THQ WII Schmackdown, den Dragon Ball Budohai und die War Republic Heroes. Der Weihnachtsmann hat überhaupt keine Ahnung, wovon Kevin spricht. Weil er aber seinen Job schon Jahrzehnte macht, greift er auf seine Erfahrung zurück und schenkt Kevin schließlich ein Buch. Die beiden kommen also überhaupt nicht zusammen, weil der Weihnachtsmann die Wünsche der Kinder nicht mehr versteht. Und so könnte es Unternehmen auch mit den Wünschen ihrer Kunden ergehen.

Wie haben sich diese Wünsche denn generell verändert?

Früher gab es Premium-, Economy- und Standardprodukte (unter Economy versteht Sven Göth in erster Linie Commodities, also austauschbare, standardisierte Waren, Anm. der Red.). Diese drei Gruppen haben sich durch Preis-Leistung unterschieden. Die Digitalisierung hat uns bereits die Individualisierung gebracht. Kaum noch jemand kauft Standardprodukte, die nicht irgendwie auf die Zielgruppe zugeschnitten sind. Netflix zum Beispiel hat für eine einzige Serie bis zu 15 verschiedene Cover entwickelt, die je nach Zielgruppe ausgespielt werden.

Das Standardsegment erodiert in die Economy-Gruppe. Economy definiert sich allein über den Preis, der günstigste gewinnt. Neu ist, dass sich das Premiumsegment verändert. Dort geht es nicht mehr um Preis-Leistung, sondern um Identität. Die Leute gehen in einen Biomarkt und geben mehr Geld aus für Käse oder Eier, weil sie gesund leben wollen. Das ist ein anderes Premiumkaufverhalten als früher. Was wir als Premium empfinden, hat sich enorm verändert.

Durch die Digitalisierung können Unternehmen ihre Kunden heute individuell ansprechen. Die Frage ist: Was kommt nach individualisierten Produkten?

Und: Was kommt nach individualisierten Produkten?

Adaptive Produkte.

Das müssen Sie bitte erklären.

Ein schönes Beispiel liefert das Teatreneu in Barcelona: Dort ist der Eintritt kostenlos. Im Saal hat jeder Besucher ein Display vor seinem Sitz, das seine Reaktionen aufzeichnet, genauer: sein Lachen. Bezahlt wird schließlich pro Lacher – je besser sich ein Gast amüsiert, desto höher ist schließlich sein Preis. Die Comedians sehen zugleich auf ihrem Display, auf welchen Plätzen die Leute lachen und auf welchen nicht. Wenn zum Beispiel von Reihe 50 bis 56 nicht richtig gelacht wird, können sie auf genau diese Zuschauer eingehen. Das Produkt – in diesem Fall eine Comedy-Vorstellung – ist also individuell und situativ, ich nenne das: adaptives Produkt. Es zielt auf den Moment. Ich bekomme genau das, was ich in meiner gegenwärtigen Situation brauche, zur Verfügung gestellt. Das können Unternehmen nur leisten, wenn sie Daten haben.
Das Projekt vom Teatreneu lief 2014 und hat schließlich sogar einen Cannes Lion auf dem Werbefestival in Cannes gewonnen. Inzwischen ist das Theater aber wieder zum gängigen Ticketmodell zurückgekehrt.

Haben Sie noch ein anderes Beispiel?

Ja, zum Beispiel adaptive Versicherungsprodukte: Auslandsreiseversicherungen könnten genau dann in Kraft treten, wenn Sie die deutsche Grenze überqueren, und enden, wenn Sie wieder zurückkommen. Reisen Sie nach Mallorca, ist der Tarif günstiger, reisen Sie in den Nahen Osten, höher – um adaptive Produkte bieten zu können, muss man an die Menschen herankommen und verstehen, dass sich deren Werte verändert haben.

Welche Werte haben sich wie verändert – und warum?

Nehmen wir Nähe. Früher haben Unternehmen Nähe dadurch hergestellt, dass sie ihre stationären Läden in einer genau definierten Entfernung zu ihren Kunden eröffnet haben. Jetzt geht es nicht mehr nur um physische Nähe, Unternehmen müssen auch relationale Nähe herstellen. Heute drückt sich Nähe in der Qualität von Interaktionen aus. Über digitale Kanäle kann ein Unternehmen, das weit weg ist, sehr nah an seinen Kunden sein – die vielleicht ihren direkten Nachbarn gar nicht kennen.

Ein weiterer Wert, der sich verändert hat, ist Sicherheit. Ein gutes Beispiel ist die Deutsche Bank. Die hat schon wegen ihrer Größe immer als sicher gegolten. Das hat sich gedreht. Die Frage lautet heute, ob ein Unternehmen auf den Wandel reagieren kann. Größe ist nicht mehr das Prädikat für sicher. Sondern eher die Flexibilität, auf Veränderungen zu reagieren. Zu guter Letzt hat sich auch der wichtigste Wert, das Vertrauen, gewandelt. Es verändert sich weg von menschlichen Beziehungen hin zu erfüllten Erwartungen. Amazon ist das beste Beispiel, denn Amazons Geschäftsmodell beruht auf erfüllten Erwartungen. Bestelle ich am 21. Dezember, dann weiß ich, dass die Ware spätestens am 24. Dezember vormittags bei mir ankommt. Deshalb bestellt eine überwältigende Mehrheit derer, die noch am 21. Dezember online shoppen, bei Amazon, denn sie trauen nur Amazon zu, dass das auch wirklich klappt und sie ein entspanntes Weihnachtsfest haben werden. Und deshalb sind sie auch bereit, Amazon alle möglichen Daten zu geben und für Amazon Prime zu bezahlen. Dadurch wiederum kommt Amazon an noch mehr Informationen und kann noch bessere Services bieten.

Nun setzt Amazon als Welthandelsgigant ja hohe Standards in puncto Service, Produktverfügbarkeit, Logistik und Co. Was können Unternehmen – zumal kleine und mittelständische – tun?

Sie müssen sich mit solchen Entwicklungen wie diesem Wertewandel auseinandersetzen, wenn sie für die Zukunft vorsorgen wollen. Sie müssen vom linearen Denkmuster zum exponentiellen Denkmuster kommen. Und nicht schrittweise, sondern disruptiv innovieren. Sie müssen schlicht anders arbeiten als bisher.

Wird die Welt aus Sicht der Kunden besser oder schlechter?

Viel besser. Für Kunden hat die Technisierung einen Riesenvorteil, wenn sie sie zulassen. In Zukunft werden Produkte massentauglich, mit denen ich mir zum Beispiel morgens meine Blutwerte anzeigen lassen kann. Wenn ich will, kann ich mir auf Grundlage meiner Werte Angebote machen lassen, die dafür sorgen, dass ich gesünder bin und damit länger lebe. Das muss man wollen. Die Technologie wird dort am stärksten eingesetzt werden, wo uns Dinge lästig sind – etwa wenn es darum geht, zu überprüfen, ob ich die besten Versicherungen habe. In Zukunft wird Kunden ermöglicht, Dinge einfacher und effizienter umzusetzen.

„Es gilt, die Technologie optimal einzusetzen, um Zeit zu gewinnen, die Flexibilität zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu fördern.“

Nur Unternehmen, die heute schon vorausschauend aktiv sind, werden in der Zukunft erfolgreich sein, davon ist der Experte für zukünftige Lebens- und Arbeitswelten Sven Göth überzeugt. Für die TRANSFER hat er in die Mobilitätszukunft geblickt und ist sich sicher, dass diese von einer neuen Vielfalt an Mobilitätsangeboten geprägt sein wird, auch wenn der Weg dahin sowohl für Unternehmen als auch für Verbraucher nicht ganz einfach sein wird. Infrastruktur, Bewohner und Mobilitätsbedürfnisse des jeweiligen Standortes werden den optimalen Mobilitäts-Mix bestimmen.

Herr Göth, Sie beschäftigen sich intensiv mit Fragen der Zukunft: Wie sieht Ihrer Meinung nach die Zukunft der Mobilität aus? Wie autonom wird sie sein?

Die Zukunft der Mobilität, wenn wir Zukunft auf 10 bis 15 Jahre fixieren, ist in meinen Augen eine Frage des Standortes und Standpunktes. Ländliche Gebiete werden sich in Bezug auf das Mobilitätsangebot stark von urbanen Zentren unterscheiden. Die IT-Infrastruktur und die Quantität der Mobilitätsnachfrager sind entscheidend für das jeweilige zur Verfügung stehende Angebot. Mobility as a Service ist in aller Munde, dieser Gedanke ist aber ein Einzelfall und kein auf ein Flächenland wie Deutschland schnell übertragbares, ganzheitliches Versprechen. Am ehesten werden wir in den großen Städten auf eine neue Vielfalt an Mobilitätsalternativen zugreifen können, was die Frage treibt – wie sieht der Verkehrsmix der Zukunft aus und brauche ich in diesem Szenario noch ein eigenes Fahrzeug? Besitz wird im Vergleich zur Nutzung in diesen Bereichen stark sinken. Hier sind die Anzeichen bereits heute spürbar, sie sind jedoch bisher noch nicht erfolgreich positioniert in Bezug auf die effiziente und nutzeroptimierte Umsetzung. Ebenso braucht es auf der politischen und öffentlichen Seite einen klaren Standpunkt zur Mobilität, zum Beispiel in den Städten. Denn heute müssen bestimmte Themenfelder angegangen werden, um die Infrastruktur auf die hohe Anzahl an Nutzer auszulegen und deren Erwartungen an Service, Nachhaltigkeit und Convenience zu bedienen. Daher wird Mobilität im nächsten Jahrzehnt sehr unterschiedlich aussehen. Wir sehen heute schon, dass sich Länder und einzelne Städte sehr stark im Bereich der Mobilität unterscheiden. Wir haben Bereiche, in denen bereits autonome Bus- se, Züge und Autos fahren, und Städte, die sehr digitalisiert sind, aber auch solche, wo die Menschen ohne eigenes Auto nicht mobil sind.

Sind die deutschen Unternehmen auf diese Entwicklung vorbereitet? Und wie sieht es mit den Verbrauchern aus?

Ja und Nein. Auf der einen Seite bewegen sich die Autobauer, die Städte und die Politik, um die Rahmenbedingungen für die Mobilität von morgen zur Verfügung zu stellen. Auf der anderen Seite ist das Bewusstsein für diese Veränderung, was die Konsequenz der glaubhaften Umsetzung angeht, sehr schwammig. Das gleiche Phänomen sehe ich aber ebenfalls auf der Verbraucherseite. In Städten, wo ein sehr gutes Angebot an alternativen Lösungen vorherrscht, sind die Nutzungsraten überschaubar, unter anderem da es bei Angeboten, ob E-Scooter oder Ride-Sharing à la Moia, zu Auslastungsgrenzen kommt und im Anschluss das Nutzerversprechen sowie die letztendliche Nutzung sinken. Der Mix an Mobilität, der mir im urbanen wie ländlichen Umfeld die optimale Nutzung ermöglicht, ist noch nicht gefunden. Und dieser wird auch in jeder Stadt unterschiedlich ausfallen, da Infrastruktur, Einwohner und Bedürfnisse an Mobilität individuell sind. Aktuell gilt es zu testen und Alternativen im eigenen Umfeld auszuprobieren, um mit den Erfahrungen die Mobilität für morgen gestalten zu können. Gerade im städtischen Betrieb sehe ich am Ende die Vielfalt des Angebotes im ÖPNV-Verbund, da hier die größten Synergien entwickelt werden können und bereits die wichtigsten Datenströme für den Personennahverkehr zusammenlaufen.

Bei autonomer Mobilität denken die meisten an autonome Autos, aber auch autonom fahrende Züge und autonom fliegende Flugzeuge gehören dazu. Welchen Platz im Mobilitäts- Ökosystem der Zukunft werden diese Transportmittel einnehmen?

Autonome Züge sind wohl ganzheitlich gesehen, nebst Flugzeugen, die am schnellsten umzusetzenden Bereiche der autonomen Mobilität. In Japan sind die ersten vollautonomen Züge bereits ans Netz angeschlossen. Drohnen haben in unterschiedlichen Bereichen großes Potenzial: So können sie zum Beispiel im Verkehr von Innenstädten zu Flughäfen den Verkehrsfluss optimieren. Ebenso können Drohnen im Transport von bestimmten Waren effizient genutzt werden. Der Chef des Drohnenanbieters EHang fliegt jeden Tag von zu Hause ins Büro in Shenzhen. Hierzu braucht es aber auch die entsprechenden regulatorischen Rahmenbedingungen. Ebenso gilt es in den genannten Bereichen den Einsatz nach Kriterien der Nachhaltigkeit, des Nutzens und der Planungshorizonte zu definieren. In einigen Bereichen sehe ich den Fortschritt als sehr positiv an, jedoch nicht im Sinne, dass jeder in Zukunft mit seiner privaten Drohne durch die Luft fliegt. Diese Vorstellung von Zukunft ist nicht die meine. Mobilität ist etwas Grundlegendes in unserem Alltag, hier gilt es, die Technologie optimal einzusetzen, um Zeit zu gewinnen, die Flexibilität zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu fördern. Das Ökosystem ist am Ende mit den Alternativen angereichert, die am jeweiligen Standort den meisten Nutzen für alle Beteiligten mit sich bringen. Hier sind auch Themen wie die Integration von Hyperloop ins Streckennetz denkbar. Ich glaube nicht, dass es an Alternativen in der Zukunft mangeln wird, wenn wir über Mobilität, auch autonome Mobilität, sprechen. Hier sehe ich in den nächsten zehn Jahren einen exponentiellen Sprung in der Entwicklung, da nun die wichtigsten Technologien alle die Reife haben, um gemeinsam ihre Potenziale zu heben beziehungsweise zu beflügeln. Auch Quantum Computing wird in der Mobilität einen starken Einfluss haben, da hiermit Verkehrsströme parallel simuliert und verbessert werden können.

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen auf dem Weg zur autonomen Mobilität?

Ganz klar: die Vernetzung, die Sicherheit und das Vertrauen in die Technik!

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Dann kontaktiere mich direkt und persönlich. Ich freue mich auf den Austausch.

               

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